Maatwerktraining “Leiding geven door leiding te nemen”

Een nieuwe klant hoorde over ons veranderingstraject voor een voedingsgigant die ons vroeg om hun ploegbazen om te vormen tot ‘General Managers van hun team’ en wou dit ook organiseren voor zijn leidinggevenden in de productieafdeling.

‘Hoeveel dagen gaat dat duren?’, informeerde de klant.
‘U bedoelt: hoeveel maanden?’ repliceerde ik.

Individuele en groepsgesprekken met hun productieleidinggevenden legden de klassieke symptomen bloot:

Hun functieomschrijvingen vermeldden geen leidinggevende opdrachten, noch verantwoordelijkheden. Bonussystemen stonden haaks op wat de Algemeen Directeur met deze mensen wilde bereiken. Arbeiders werden tot ploegbaas gepromoveerd op basis van hun productiekennis en rendement, niet op basis van hun (potentiële) leiderschapsvaardigheden. Peterprinciples alom dus. De Productie Manager zelf bleek ook zo’n technisch sterk ontwikkeld persoon, maar over geen of weinig people skills te beschikken. De Algemeen Directeur had ons echter eerder over hem gebrieft dat ‘deze weinig of geen training behoefde, hij was immers al jaren in de firma…’

In de evaluatiegesprekken die deze ploegbazen ondergingen met hun Productie Manager werd hen telkens gewezen op rendement, productiviteit, veiligheid, efficiëntie en leverbetrouwbaarheid. Nooit werd gevraagd naar: ‘Hoeveel tijd besteed je aan het leidinggeven? Hoe vaak coach je je mensen? Heb je een opleidingsmatrix opgesteld van ieder van je operators? Scoren ze daarop dankzij jouw gezag, leiding en toezicht hoger dan zes maanden geleden? Wat doe je eraan om dit te bereiken? …’

De ploegbazen waren zelf niet degenen die hun arbeiders evalueerden; dit werd gedaan door hun supervisors die op die manier de jaarlijkse evaluatiegesprekken moesten voeren met meer dan veertig arbeiders.

Ons voorstel-van-aanpak bestond er dus in om met de Algemeen Directeur en zijn Productie Manager gedurende enkele dagen te werken rond leiderschap, coaching, empowerment en het creëren van self-managing teams, maar hiervoor was tijd noch budget beschikbaar. ‘Het zijn de ploegbazen die je moet trainen, niet ons!’, luidde opnieuw hun antwoord.

Op zo’n moment moet je als consultant eigenlijk afhaken. Zo’n project starten heeft geen enkele zin. De oorzaken zitten aan de top; de mensen daaronder zijn slechts de symptomen van de managementstijl en mensvisie van hun superieuren.

Slechts twee halve dagen dan met deze twee ‘topmanagers’ over het invoeren van de nodige structuren voordat we hun mensen zou’den gaan trainen: ‘Wij moeten toch jullie mensen laten aanvoelen dat er iets aan het veranderen is wat hun functie betreft? We moeten immers eerst de nood aan verandering creëren bij deze mensen (‘Why?’) en als antwoord daarop hun behoefte en vraag naar training (‘How?’).’ Dit doet van Steenis nv door in hun functieomschrijvingen expliciet het luik ‘leidinggeven’ op te nemen (i.e. coachen, opleiden, opvolgen, meeting organiseren, feedback geven en vragen, interactie en communicatie organiseren…), door bonussystemen af te schaffen of te herzien, door op een structurele manier het niveau n+1 bij hun mensen te laten navragen hoeveel tijd ze besteden aan coaching, opleiding on-the-job, feedback geven… Door n+1 te laten eisen dat hij/zij maandelijks of minstens per kwartaal de geschreven verslagen ontvangt over de coachingsessies die zijn/haar leidinggevende medewerkers met hun operators hebben gehad. En door de Algemeen Directeur zijn Productie Manager te laten opvolgen op diens leidinggevenden inspanningen… Verandering begeleiden, is als het vegen van een trap: dat doe je ook van boven naar beneden.

Die twee sessies werden – zoals te verwachten – door onze opdrachtgever herleid tot één. Eén half dagje om deze ‘topmanagers’ te begeleiden in het implementeren van al deze nieuwe structuren die haaks staan op de manier waarop ze tot op dat moment hadden gewerkt.

Op zo’n moment moet je als organisatie-adviseur eigenlijk afhaken…

Toen evenwel halverwege die ene sessie de Productie Manager angstig uitriep: ‘Wablief!? Moeten mijn ploegbazen om de drie maanden met ieder van hun 12 operators samenzitten, evalueren en remediëren? Dat betekent één gesprek per week? Dat is dus iedere week een half uur productieverlies bij die operator én bij die ploegbaas? Zedde gij zot!?’

Dat is het moment dat je als integere change facilitator je klant aanraadt om er nog maar eens heel goed over na te denken… (maar op zulke momenten ben ik vooral blij dat van Steenis nv ook een excellente Wervings- & Selectiedivisie heeft en daardoor zo’n klant kan behouden en helpen met het vinden van een andere Productie Manager… ‘Chirurgisch ingrijpen’ heet dat in ons dienstenaanbod.)

Patrick J.A. van Steenis, Ph.D.
Gedelegeerd Bestuurder