Opgedragen aan mijn medewerkers

Al sinds 1989 begeleid ik directieleden, managers en afdelingshoofden in hun vaardigheden en denkmodellen als leider. Wat ik reeds vanaf die beginjaren aan deze leidinggevenden meegeef, is met de jaren gegroeid in overtuigingskracht en wetenschappelijke gefundeerdheid: ‘Een leidinggevende kan – ondanks alle druk en alle drukte – alles delegeren behalve het leidinggeven zelf.’ Dit is nou net het enige dat ie niet kan afstoten zonder daarmee ook meteen heel zijn functie als leidinggevende uit te hollen.

Veel managers lijden echter onder een dramatisch verkeerde rolperceptie. Zij waren vóór hun promotie immers een topverkoper, een topboekhouder, een topmarketeer, een technisch schitterend onderlegde machine-operator, een perfecte consultant, een supersnelle management-assistant… Zij gaan er dan ook van uit en helaas wijst niemand hen daar op hun dramatisch foute veronderstelling dat hun promotie juist aan hun vaktechnische vaardigheden te danken is.

En waarschijnlijk blijven zij daarom zo graag hangen aan ‘die tijd van toen, toen ze zo’n performante operationele medewerkers waren’ en laten ze zich zo graag verleiden om onder druk van hun afdelingsdoelstellingen zelf nog steeds operationele verkooptaken uit te voeren, boekhoudopdrachten zelf af te werken, zelf machines piekfijn af te stellen, zelf nog even gauw een externe opleiding te verzorgen of zelf het klassement in orde te maken.

Fout! En meteen de oorzaak van hun vicieuze lijdensweg als leider.

Hun baas had hen immers al meteen bij hun promotie tot leidinggevende moeten vertellen:

‘Beste knul. Beste meid. Gelukgewenst met je aanstelling tot manager. Je was een schitterende verkoper, boekhouder, marketeer, arbeider, trainer-consultant of assistente. Wat ik jou nu echter zou willen vragen, en dat is meteen de reden waarom ik jou voor deze functie heb uitgekozen, is dat je vanaf vandaag stopt met verkopen, boekhouden, marketing, machine-afstellen, trainen en typen… en zonder excuses al je tijd investeert in jouw afdeling en er zo voor zorgt dat iedere medewerker voor wie jij verantwoordelijk bent, binnen de drie jaar net zo goed kan verkopen, boekhouden, machine-afstellen, trainen en brieven typen als jij. Volgens mij is dit een fulltime job, maar tot die financiële investering ben ik bereid, want daar heb ik als bedrijf veel meer aan dan aan één superverkoper, -boekhouder, -afsteller, -trainer of -secretaresse. Het is daarvoor dat ik jou als manager betaal en daarop wordt jij vanaf nu gewikt en gewogen.’

Onlangs vernam ik in dat verband met voldoening dat een Amerikaans bedrijf zijn managers pas hun volgende promotie gunt, wanneer zij erin zijn geslaagd om uit hun team van medewerkers hun eigen opvolger voort te brengen. Schitterend.

Een recent aangeworven consultant bij van Steenis nv hoorde me bovenstaand verhaal vertellen en concludeerde snugger: ‘Het is dus eigenlijk de opdracht van iedere manager om zijn medewerkers zodanig te coachen tot de basis… de baas is!?’

Wie is hier nou de baas?

Patrick J.A. van Steenis, Ph.D.
Gedelegeerd Bestuurder
van Steenis nv

‘Two roads diverged in the woods
And I… I took the one less traveled by.
And that has made all the difference.’

(Robert Frost)