De Leider als Opleider – Coachen met als doel om je medewerker tot inzicht te laten komen

Een bedrijfsleider die ik heel goed ken en respecteer, heeft de gewoonte om, wanneer zijn medewerkers met een probleem komen aanzetten, te vragen: ‘En wat is volgens jullie de oplossing?’ Zijn medewerkers, overtuigd dat hij hen niet goed heeft verstaan, herhalen daarop hun probleem, waarop hij opnieuw vraagt: ‘Goed, maar wat is volgens jullie de oplossing?’ Toen ik onlangs zijn medewerkers in training had, klaagden ze over het feit ‘dat hun zo manager slecht luistert’. Ik stelde hen echter de vraag of hij met ‘dat irritant gedrag’ geen welbepaalde bedoeling zou kunnen hebben…?

In de Griekse oudheid werd Socrates de slimste man op aarde genoemd ‘omdat hij wist dat hij niets wist’; hij stelde immers alles en iedereen in vraag. Hij slaagde er op die manier zelfs in om, door gewoon vraag op vraag te stellen, zijn opponenten tijdens erudiete redetwisten keer op keer te overtuigen van hun ongelijk. De techniek die goede verkopers hanteren om hun klanten tot inzicht in een probleem en de geboden oplossing te brengen (S.E.C.S. ™-techniek; cfr. SSS-1) is volledig gebaseerd op deze Socratische maieutiek: Het bij je gesprekspartner via vraagstelling geboren laten worden van inzicht. Nemen we als voorbeeld een commercieel directeur die zijn regio manager opleidt in het coachen on-the-job:

1. Stel je doel vast: Je gaat een leerproces aan waarbij je vastlegt wanneer dit leerproces geslaagd is; wat het eindresultaat zal zijn als alles loopt zoals gepland; wat je minstens met deze coachingsessie nu wil bereiken en wat er tegen de volgende sessie moet worden gedaan: ‘Vandaag wil ik met jou tot een schema komen over hoe een ideaal coachinggesprek eruit ziet. Wanneer we elkaar over een week terugzien, heb jij al drie fieldcoachings gedaan zodat we vanuit die ervaring verder kunnen werken. Als we aan dat tempo doorgaan, ben je over drie maanden klaar om zelf aan je office managers de basics van coaching on-the-job mee te geven.’
2. Stimuleer inzicht: Individueel gecoacht worden is spannend. De medewerker krijgt een voorkeursbehandeling. Kennis die hem voordien onbekend was, wordt ontluisterd. De manager laat zijn medewerker aan brain-picking doen. Beschouw het dan ook als een ‘voyage of discovery’, een ontdekkingsreis. Net als een echte safari of cruise of – minder romantisch – een online cursus waarbij je vooruit scrollt, terugkeert, omkijkt naar wat al geleerd is, vergelijkt met de startsituatie, fouten kunt maken én kunt herstellen. Een online cursus is echter een geduldig medium. Het is dan ook de taak van de leider om even geduldig te zijn en iedere ontdekkingsreis af te stemmen op het individuele tempo van iedere individuele medewerker. Luister oprecht naar zijn input. Beschouw de tijd die je in hem investeert als een ‘act of generosity’, een daad van vrijgevigheid. Stel vragen. Laat hem zelf ontdekken wat de consequenties zouden zijn van zijn voorstellen. Jouw begrip stimuleert zijn zelfvertrouwen en mondt op die manier uit in voor het bedrijf zeer nuttige creativiteit: ‘Vertel mij eens, toen vroeger iemand met jou meeging naar jouw klanten, hoe ervoer jij dit dan? (…) Hoe reageerden jouw klanten daarop? En wat zei je dan tegen hen de volgende keer dat je hen onder vier ogen zag? (…) Wat vind je daar zelf van als je daar nu op terugkijkt? Stel dat jouw office managers dit straks over jou aan hun klanten zouden vertellen? (…) Hoe ziet volgens jou een ideale coaching on-the-job eruit? (…) Hé, dat is geen slecht idee!’
3. Vertel over jouw eigen ervaringen: Geloof je echt dat jouw medewerker denkt dat jij perfect bent? Door ook over jouw leerproces te vertellen maak je het hem draaglijker om fouten te maken en eruit te leren: ‘Ik weet nog heel goed dat, toen mijn baas voor het eerst met mij meeging, ik al mijn klanten van die dag de avond ervoor heb opgebeld. Achteraf beschouwd was dat dom natuurlijk, maar ik had geen flauw idee wat ik kon verwachten en wat de invloed van die begeleiding zou zijn op mijn verdere carrière. Wat ik toen heb geleerd, is dat je als coach tegenover je medewerkers nooit genoeg kunt herhalen noch in detail kunt treden over wat precies je doelstelling met die coaching is en waarom.’
4. Leg verantwoordelijkheden en bevoegdheden vast: Door duidelijk te stipuleren hoever de medewerker tijdens zijn leerproces mag gaan en in welke mate hij hiervoor zelf verantwoordelijk is, maak je hard wat je samen hebt opgebouwd: ‘Ik vind het prima dat jij deze week alvast drie coachinggesprekken voert. We spreken echter af dat jij nog geen verdere afspraken met de betreffende medewerkers voert over remediëring of carrièreplanning of zo tot wij elkaar over de resultaten van die coachingsessies hebben gezien. Ik verwittig onze personeelsdienst ervan dat jij hen om de nodige documenten zult komen vragen.’
5. Resumeer en confirmeer: Vat samen wat geleerd is en bevestig wat nog te doen valt: ‘Nou, dan hebben we vandaag het schema van het coachinggesprek opgebouwd en al wat ingeoefend. Jij gaat dit deze week toepassen met drie medewerkers. Volgende week zien we elkaar terug met jouw verslag over die drie coachingsessies en dan werken we rond “long term objectives” en “short term action plans”. Succes!’