DE ORGANISATIE ALS MACHINE – EEN OUD VERHAAL

Een machine is een nuttig ding. Je kunt er iets mee sturen, besturen, bijsturen. Een machine staat garant voor beheersing, controle, constantheid en output. De machine zelf kun je ook sturen, besturen, bijsturen. Je kunt hem stilleggen, opstarten, draaiende houden. Je kunt aan de bouw sleutelen tot elk onderdeel op de juiste plaats zit. Tot alles op rolletjes loopt.

Het is intrigerend om te zien hoe dit ideaalbeeld van een goed geoliede machine zich weerspiegelt in onze visie op bedrijven en organisaties. Wat maken we immers een drukte over de verschillende onderdelen, waar welke stukken optimaal zouden functioneren, wat ze daar horen te doen, in welke toestand ze idealiter moeten zijn…

Deze visie op organisaties leidt tot begrippen als ‘Human Resources’: de mens als grondstof. ‘Re-engineering’: het op de juiste plaats krijgen van alle onderdelen. ‘Lean & mean’: de afgeslankte en veerkrachtige onderneming. ‘Back to the basics’, ‘Being agile’ en ‘Outsourcing non-core activities’: het wegsnijden van alle onnodige onderdelen.

Waar komt dit beeld eigenlijk vandaan? ‘De wereld is een klok’, zegt Descartes, ‘Iemand heeft die klok bedacht, opgewonden en nu loopt ie af. Als je er iets over wilt begrijpen, dan moet je ‘m uit elkaar halen tot op het niveau van de radertjes.’ En dat opsplitsen hebben we ter harte genomen.

Zijn we immers niet voortdurend geneigd om te verdelen? We scheiden onze bedrijven in departementen, cellen, ploegen, business units… We bakenen verantwoordelijkheden af en stellen strikte taakomschrijvingen op. We ontwerpen rolverdelingen en budgettaire aansprakelijkheden. We trekken lijnen tussen alle verschillende autoriteiten…
 
‘Divide et impera.’ Verdeel en (be)heers. De horlogemakers ontwerpen opdat de radertjes optimaal zouden draaien. De hoofden bedenken opdat de handjes flink zouden wapperen. ‘Je wordt betaald om te doen, niet om te denken!’ En als de machine niet meer werkt, dan gaan we op zoek naar het defecte onderdeel en repareren of vervangen het.

We hebben een haast absoluut vertrouwen in deze Cartesiaanse voorspelbaarheid. We vangen de enorme complexiteit van de werkelijkheid in een cijfermatrix en ontwerpen op basis daarvan ‘management-informatiesystemen’ (MIS). Met deze blauwdrukken sporen we alle variabelen op en verwachten in alle oprechte naïviteit dat we daardoor het systeem in de gewenste richting zullen kunnen sturen. ‘Uitgevoerd marktonderzoek voorspelt…’ ‘Ons kwaliteitssysteem garandeert…’ ‘Meten is weten!’ Alsof we alle variabelen in handen hebben. En als het dan toch uiteindelijk niet allemaal verloopt zoals gepland: ‘Tja, dan is er iets fout gegaan’.

Is dit dan allemaal verkeerd? Welnee. Descartes was een briljante geest en zijn ideeën hebben heel wat mogelijk gemaakt. Driehonderd jaar lang gebruikten wetenschappers van alle disciplines zijn denkpatronen om hun eigen theorieën vorm te geven. Het bracht ons specialisatie, structuur, beheersing, kennisverwerving en een razendsnelle technologische vooruitgang.

Ondertussen is er echter een nieuwe generatie wetenschappers opgestaan die ons beeld op de werkelijkheid heeft verruimd en die ons perspectief op leidinggeven en verkopen recht evenredig heeft verbreed. Een generatie wetenschappers die ons met handen en voeten aantoont wat de gevolgen zijn op ons traditionele denken van de chaostheorie en de onvoorspelbaarheid van complexe systemen…