Durven Coachen on-the-Job
Coachen. Het systematisch en ter plaatse begeleiden van de medewerker met als doel de rendabiliteit van zijn inspanningen te verhogen. Eén van de meest nobele en effectieve daden die een leider kan stellen. Maar eveneens één van de moeilijkste, meest frustrerende en daardoor meest uitgestelde activiteiten op zijn agenda. Boekenkasten vol zijn er over dit onderwerp geschreven. Hele lijsten met schema’s, flowcharts en best operating procedures om met zo min mogelijk kleerscheuren uit deze toch wel heel specifieke gespreksvorm te raken. Waarom al die angst? Waarom al die frustratie? Waarom al die heisa?
- Ten eerste omdat coaching – indien slecht aangepakt – zal leiden tot defensief gedrag bij de medewerker en zo steeds opnieuw zal uitmonden in een welles/nietes-spelletje dat de manager zal winnen, enkel en alleen omdat de medewerker zal inbinden om te vermijden dat zijn evaluatie nog slechter zou uitvallen.
- Ten tweede omdat de manager ook van vlees en bloed is, zelf ook moeite heeft met de ‘opbouwende kritiek’ die hij soms van zijn baas ‘mag’ ontvangen en dus naar manieren zoekt om een negatieve boodschap op een positieve manier te brengen. Hij grijpt hierdoor echter naar gekunstelde schema’s om de negatieve boodschap aan te pakken, in te pakken en te verpakken. Deze ‘cover-up’-operatie moet hij echter slim aanpakken als hij wil vermijden dat zijn medewerker zijn tactiek zal doorhebben, ‘and so he must cover-up his cover-up.’
Waarmee zijn we echter in godsnaam bezig!? De vier rechten van de medewerker stipuleren expliciet:
‘Beste baas,
- Vertel me wat ik moet doen?
- Vertel me hoe ik het moet doen?
- Geef me de middelen!
- En geef me feedback!’
Het is met andere woorden het recht van de medewerker om feedback te krijgen en bijgevolg de plicht of het voorrecht van de leider om feedback te mogen geven. Geen show, geen toneel, geen cover-up!
Voorwaarden
- De coach moet zijn medewerker voorafgaand volledig op de hoogte brengen. Goede coaching is gebaseerd op open communicatie. Vertel je medewerker daarom tot in detail wat coaching inhoudt en met welk doel je het doet.
- De coach moet kunnen observeren on the job. Wat je niet met je eigen ogen hebt gezien, kun je nooit hard maken in een coachinggesprek. Je kunt in zo’n geval hoogstens peilen naar je medewerkers versie van de feiten.
- Je moet het je medewerker zelf laten doen. Zelfs na 18 jaar je ouders te hebben zien autorijden, kun jij het nog niet; je moet het immers zelf doen. Door iets voor te doen, laat je je medewerker hoogstens kennis vergaren, geen vaardigheid verwerven. Daarom: ofwel coach je, ofwel doe je het voor. Iedere combinatie is van tevoren tot mislukken gedoemd.
- De coach moet bereid zijn om leergeld te betalen. Het houdt een risico in om verantwoordelijkheid uit handen te geven. Dit is echter een basisvoorwaarde om medewerkers te laten groeien. Iedere voetbalcoach zou zelf willen meespelen, maar ja…
- De medewerker moet eveneens bereid zijn om leergeld te betalen. De coach streeft bij iedere coachingsessie een vooraf bepaald en afgesproken doel na. In functie van dit doel is een creatieve en non-conformistische aanpak vaak de beste. Het doel heiligt soms wel de middelen. Ook de medewerker moet daarom kunnen incasseren en een open ingesteldheid hebben.
- De coach moet lijdzaam kunnen toezien. Vaak zie je je medewerker dingen doen waarbij je je hart vasthoudt. Denk dan even aan de rij-instructeur die het stuur overlaat aan de leerling. Geen zorgen, dit wordt vast je beste coachinggesprek!
- Beetje controle, veel constructieve begeleiding. Controle is slechts één mogelijke aanleiding om te gaan coachen. Als het echter hierbij blijft, zit je ofwel met een onvolwassen medewerker, ofwel ben jij te achterdochtig.