Functioneringsgesprek versus Beoordelingsgesprek

‘Knap gewerkt, Janssen, maar…’, zo luidt de titel van een krantenartikel. En ook: ‘Slechts helft van werknemers krijgt evaluatiegesprek’. De televerkopers van een grote uitgeverij vroegen mij onlangs tijdens een opleiding ‘of de medewerkers van andere bedrijven recht op wederwoord hebben tijdens hun evaluatiegesprekken?’ Toen ik enigszins verrast peilde naar de aanleiding van deze vraag, ontdekte ik feodale personeelstoestanden bij een van de technisch meest geavanceerde bedrijven van ons land.

Eenmaal per jaar een evaluatiegesprek voeren – en krijgen – is even absurd als eenmaal per jaar Secretary’s Day vieren en de rest van het jaar noppes. Veel bedrijven zoeken naar oplossingen hiervoor en komen tot alternatieven als ‘beoordelingsgesprekken’, ‘360° evaluatiegesprekken’, ‘performance appraisals’, ‘doelstellingsgesprekken en resultaatsbesprekingen’… Maar ook dit blijkt vaak een andere vlag voor dezelfde lading. De manager blijft tegen zijn zin beoordelen en de medewerker blijft dit even moedeloos ondergaan. Zijn al-dan-niet loonsverhoging hangt hier immers van af.

Evaluatiegesprekken zijn een dertigtal jaar geleden in het leven geroepen omdat het tijd werd dat iedere leidinggevende tenminste eenmaal per jaar zijn medewerkers feedback zou geven. Sindsdien zijn we enigszins geëvolueerd en blijkt die ‘minstens eenmaal per jaar’ veruit onvoldoende. Het is toch ook absurd dat je van je manager slechts eenmaal per jaar zou horen wat je goed of fout doet. Of dat je in december te horen krijgt dat ‘die brief die je in augustus hebt verstuurd onvoldoende klantgericht was’. Daarom hanteren we reeds een tiental jaar de nieuwe term ‘functioneringsgesprekken’. Echter, voor vele managers belandt ook deze term in het bovenstaande lijstje van ‘oude wijn in nieuwe zakken’ en slechts weinigen hebben het fundamentele verschil begrepen met alle voorgaande vormen van beoordelingsgesprekken. Het functioneringsgesprek is geen kameraadschappelijkere vorm van een beoordelingsgesprek ‘omdat we niet louter jouw gedrag maar wel jouw “hele functioneren” willen evalueren’. Integendeel. Het functioneringsgesprek gaat uit van een fundamenteel verschillende vraag:

• ‘Beste medewerker. Vertel jij mij nou eens even wat er allemaal gebeurt binnen onze onderneming, onze manier van werken, organiseren, structuur, procedures, beloningssysteem… zelfs in mijn manier van leidinggeven… dat jouw functioneren beïnvloedt in die mate dat dit een gevolg heeft op het eindresultaat.’

Dit is een revolutionair concept. Niet ik als leidinggevende beoordeel jou en geef jou feedback. Nee, jij als medewerker geeft mij feedback over die factoren die een doorslaggevend effect hebben op het eindresultaat. Feedback geven aan de medewerker over zijn presteren of functioneren maakt immers geen deel uit van het functioneringsgesprek. Feedback over prestaties, houding, resultaten, competenties, sterke en zwakke punten… moet reeds in de loop van het jaar gegeven zijn. Op die momenten dat het gebeurt en dat je het als manager ziet. Daar immers dient coaching on-the-job voor. Managers die niet of onvoldoende coachen, missen inderdaad de laatste trein als ze niet tenminste op het einde van het jaar aan hun medewerkers enige feedback geven. Maar zij lopen zoals boven reeds beschreven wel dertig jaar achter.

Het succes van een goed functioneringsgesprek is omgekeerd evenredig met de hoeveelheid nieuwe informatie die wordt gegeven over het presteren in het verleden. Hoe meer nieuwe feedback, hoe slechter het gesprek. En dit gaat op in beide richtingen. Even idioot als de ploegbaas die wacht tot het jaarlijkse functioneringsgesprek om tegen een arbeider te zeggen dat hij de paletten beter moet opstapelen, is de secretaresse die pas in december tegen haar baas zegt dat haar faxtoestel al drie maanden strepen afprint of dat ze al sinds haar promotie pijn in haar rug heeft omdat de stoel van haar voorgangster voor haar te laag is. De reactie van haar baas: ‘Tuttebel, had dat dan eerder gezegd!’ is dan ook terecht, maar gaat wel op in beide voorbeelden, ook waar de leidinggevende tot het functioneringsgesprek wacht om dan pas feedback te geven over dingen die eerder zijn gebeurd.