Wanneer stop je als leidinggevende met speechen tijdens je vergadering?
De leider heeft zijn visie kenbaar gemaakt. Het ‘wat’ en ‘waarom’ is gekend. Daarover weinig discussie. De manager trapt daarbij niet in de val om meteen ook zijn ‘oplossingen’ mee te geven. Hij staat open voor andere en betere middelen, zolang het doel maar wordt gehaald. Zelfs over zijn doelstelling is hij voorzichtig. Hij staat erop dat zijn einddoel wordt bereikt: de vermindering van de afvalberg… het aanzuiveren van het klantenbestand… het verhogen van de klantentevredenheid… het verhogen van de omzet… het gastvrij onthalen van bezoekers…
Hij laat zich echter bewust niet uit over de stappen die daartoe volgens hem dienen te worden gezet. Dit omwille van twee redenen:
1° Omdat hij, als hij zich hier ook al mee bezighoudt, snel tot over zijn oren in het werk zal zitten dat door zijn medewerkers dient te worden gedaan, en
2° Omdat hij door hun taken over te nemen, ook hun autonomie overneemt en hen geen enkele ruimte meer laat tot eigen input.
In deze fase wordt dus de SMART+ (das was soll) afgemeten tegen de huidige stand van zaken (das was ist). We bepalen zo de tactische criteria, consequenties en implicaties van onze visie & missie, onze business definition, onze SMART+ En formuleren op die manier de spelregels, krijtlijnen, ball park, budgettaire ruimte en randvoorwaarden die ons toelaten om onze SMART+ te realiseren. Het middel hiertoe zijn de woordjes: ‘Als… dan…’.
‘Als we de verhouding mannen/vrouwen gelijk willen maken, dan moeten we:
1° bij de volgende aanwervingen vooral vrouwen aanwerven…
2° onze uitstraling naar de buitenwereld aanpassen aangezien onze sector een vrij mannelijk imago heeft…
3° in onze wervingscampagnes zorgen voor…’
En ga zo maar door. Lijkt je deze denkoefening uitsluitend een taak voor de leider of eerder voor zijn hele team? Het is dan ook daarom dat de manager op dit moment in de vergadering stopt met speechen, tussen zijn mensen gaat zitten, pen en papier neemt, notulant speelt en zegt: ‘Vertel eens jongens, als we hier willen geraken wat moet er dan allemaal gebeuren?’
Deze tactische randvoorwaarden, implicaties en criteria kunnen we vergelijken met de ‘noodzakelijke en voldoende voorwaarden’ uit de wiskundeles. Denk maar aan: ‘Een vierkant is een rechthoek, maar een rechthoek is geen vierkant.’ Een aantal voorwaarden zijn voor beiden noodzakelijk, maar niet voor beide voldoende. Dit betekent dus dat deze tactische denkoefening van groot belang is voor het überhaupt realiseren van de SMART+ doelstelling. Als we één criterium vergeten, krijgen we een dromedaris in plaats van een kameel. Zo leggen we de tactische weg vast die het meest effectief en efficiënt zal leiden tot de invulling van de diverse strategische SMART+-en, die op hun beurt onze strategische visie & missie vervullen terwijl onverminderd wordt voldaan aan alle strategisch vooropgestelde normen en waarden. We gaan nu dus heel breed naar beneden in onze piramide omdat er een heleboel tactische randvoorwaarden moeten worden vervuld om één strategische SMART+ te realiseren.
De negenproef bestaat uit de optelsom: ‘Als we dus randvoorwaarde 1 vervullen plus randvoorwaarde 2 plus randvoorwaarde 3, zitten we dan in de juiste richting om deze SMART+ te realiseren?’