‘Wat is je be-DOEL-ing ?’
- Omdat service hoog in hun vaandel staat, formuleerde een Nederlands grootwarenhuis hun doelstelling als volgt: ‘Wij trekken onze service zodanig door dat iedere derde wachtende in de rij niet hoeft te betalen.’ Tweemaal per week betalen zij daardoor een klant uit. Dit zijn evenwel achteraf beschouwd nog hun grootste ambassadeurs.
- ‘De consument moet Philips verkiezen omdat wij klantvriendelijker zijn dan onze concurrenten (machotaal). Een neutraal onderzoeksbureau mag onze klantvriendelijkheid meten (beter). En we zijn daarvan zelfs zodanig overtuigd dat we aan dat bureau zelfs de toelating geven om de resultaten te publiceren zonder onze voorafgaande toestemming’ (SMART+).
- Een universiteit stelde voorop om de uitstroom van zijn wetenschappers tegen te gaan: ‘Wij moeten onze onderzoekers motiveren’ (input). En herformuleerde deze doelstelling na deze training: ‘Wij moeten onze onderzoekers zodanig motiverende opdrachten geven dat ze bij ons blijven ondanks het feit dat ze in de privé-sector 20% meer loon kunnen krijgen’ (output).
- De directeur van de veemarkt in Anderlecht die wordt beticht van slecht beheer omwille van feit dat de dierenhandelaren op zijn domein hun dieren afranselen, formuleert zojuist in het nieuws: ‘We plaatsen een webcam op de hoogste paal van de markt zodanig dat heel de wereld ons te allen tijde kan zien.’
DIT is krachtige en visionaire taal. De manager vermijdt daardoor dat hij honderdduizend ad hoc regeltjes moet opstellen en toch nog zal verzanden in een oeverloze casuïstiek. Hij formuleert integendeel zijn be-doel-ing als einddoel. Ieder van zijn medewerkers hoort nu hierin zijn eigen verantwoordelijkheid te nemen en daar kan de directeur hen heel gemakkelijk op controleren. Wie dat nu nog niet doet, heeft dus behoefte aan een strikte en dagdagelijkse supervisie en controle, neemt te weinig initiatief en toont een schrijnend tekort aan inzet en motivatie. De tijd die de manager in de coaching van deze medewerker kan investeren, beperkt zich tot controle op de al dan niet uitvoering van de taak. Dit is te tijdverslindend. Zulke medewerkers hebben misschien nooit voldoende coaching gehad, dan moet dat dringend gebeuren. Ligt het evenwel aan de waarden en ingesteldheid van de medewerker, dan moet worden geconcludeerd dat deze niet in deze levensnoodzakelijke manier van samenwerking past en moeten beide partijen de beslissing durven nemen om uit elkaar te gaan.
DUS:
- Door je tot de problemen te beperken en niet jouw oplossingen op te dringen, genereer je consensus. Niemand betwijfelt dat er een probleem is, noch wat het probleem is, maar wel dat jouw oplossing de enig juiste is.
- Bepaal niet wat je medewerkers moeten doen (input), maar wel wat het resultaat van hun acties moet zijn (output).
- Wees dus gerust autoritair qua probleemstelling, visie, business definition, normen en waarden en criteria (strategische output). Maar soepel in oplossingen (tactische en operationele input).
- Implicatie op leiderschap: Draai het organigram om. Jouw mensen kennen de field, hun job, de omstandigheden, het haalbare maximum, hun eigen SWOT-analyse… Dus komen operationele cijferdoelstellingen ook het beste van beneden. Aantallen bezoeken, vellen papier, besteltermijnen, verdeling mannen/vrouwen, maximum afvalpercentage, maximale levertijd… zijn slechts tactische field-input om jouw strategische resultaat-output te kunnen bereiken.
- Bij het formuleren van een strategische doelstelling of visie & missie is het beter te ‘kicken in de buik’ dan te ‘tikken op het hoofd’. Spreek je medewerkers emotioneel aan. Een gevoel motiveert langer dan een argument. ‘Zodanig dat…’ helpt hierbij. Ingenieur: ‘Jij jogt te snel. Loop langzamer.’ Ik: ‘Hoezo?’ – ‘Je jogt aan 13 km/uur terwijl je ideale snelheid 12 km/uur is.’ – ‘Hoe meet ik dat?’ – ‘Je mag maar aan 75% van je capaciteit joggen, terwijl je nu aan 80% loopt.’ – ‘Euh?’ – ‘Loop zodanig dat je ondertussen nog gemakkelijk kunt spreken.’ – ‘Oh, nu begrijp ik je.’